大量企业对OKR需求不断提升，很多企业需要OKR管理工具

各大类型企业都需要目标管理制度，来进行人才与企业发展管理推动

各大企业的培训都需要考虑精细化，这个领域公司需求不断增加

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。
并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。
2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。 [1]
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。” [2]
OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

开创新模式，打造知识付费的典范

大量使用人群，他们基于对OKR管理需求有自己的特定需求

大量企业家客户群体目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。 [6]
在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。
大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。 [7]
公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。
在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”

设定目标
从战略开始确定合理的年度目标、季度目标
目标务必是具体的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

网络销售渠道布局天猫淘宝，京东，美团等渠道， 抖音和快手等短视频平台布局广告，高效率传播。

优质的产品得到消费者自己认可，会推荐自己朋友圈朋友进行消费和在多次品牌传播。

在布局影视内进行传播，对产品的定位清晰，尤其是2019年全面使用吴亦凡做为最新品牌代言人。

通过智能分析找寻相关粉丝，实现对指定帐号的广告精准投放，利用社交引擎快速传播IP和借助微博抽奖活动，带动热点和话题。

高增长背后靠的是口碑的裂变，在顾客中通过极致体验建立口碑，并通过社交化媒体建立网络口碑，在消费者为第一时代，网络口碑将在品牌建设中起到重要的作用。部门O的设定
部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。同时要确定这些数据的收集来源，如计算、统计。如果这个基础不一致，数据也就没有价值了。
根据没有正确性的数据做决定也是没有正确性的。因此，必须要从组织上落实下来。由一个小组，好好学习学习。统一来策划和设计公司目标的确定、监视、测量和改进。持之以恒，才有明显的成绩。
由于OKR强调基层员工的创造力，所以目标（O）确定首先是让基本员工讨论自己的目标（O）、部门目标（O）再汇总公司目标（O），这是一个自下而上的过程；随后再进行自上而下的目标（O）的分解。
公司目标（O）的载体是战略地图与BSC，同样可采取群策群力的“目标（O）分解研讨会”的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工目标（O）时获得充分沟通的环境。
目标（O）分解会议操作中，一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标（O）”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标（O）分解到该部门去。
要区分两种不同的驱动力，一种是结果责任，一种是驱动责任。以子公司销售部门为例，“2016年子公司实现30亿利润”目标（O）为例，分解到销售部门就是“驱动责任”，销售部门无法100%驱动该指标，但是该目标（O）与销售部门又有最为直接的关联，销售部门是通过增加销售收入、控制销售费用来驱动该目标（O）实现的；“2016年子公司实现200亿销售收入”分解到销售部门就是“结果责任”即销售部门要承担100%的责任。
公司目标（O）的分解需要工具来帮助实施操作，我们在前面章节介绍的价值树模型等KPI分解的工具同样可以在OKR操作中使用。如前章节所述，价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。

定期回顾
每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己

通过发送大量优惠券，和邀请有奖模式，将消费者带入到消费场景，新人专享红包，满减活动等

会对消费者，提供一对一的企业顾问服务

有完整的会员制度体系，一方面，通过建立会员制度体系进一步提升了客户沾性，公司会员可以通过消费积分兑换周边产品，另一方面公司通过会员体系能够对用户需求，历史购买服务的习惯进行更深入的分析，形成更为立体的消费者画像为公司未来产品研发，改善及营销推广带来数据的铺垫。

通过建立微信公众号平台，将消费者拉近距离，定期发送优质宣传软文，由固定的运营人员负责

从供应商处拿货，调到线下店铺进行分销，其中的毛利润大部分是良品铺子总公司进行获得。

通过对线下合伙人的店铺开设收取加盟费，一方面对加盟商约束，一方面加盟费也是总部的一个收入。

线下门店已经处于一个巨大变革时代，目前良品铺子在关注的O2O重点在于线上与线下的互动，构建于多元化，从消费者入手，形成消费闭环。

电商领域包括线上收入，包含了天猫淘宝，京东等线上销售收入。

大量的会议合作机构对上书OKR进行了投资合作

强大的核心团队，这几位创始人对发展起到了绝对作用。

1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步时间比2020年的跑步时间增加一倍”。
4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

企业发展中的创始人占据整个发展脉络，与传统的绩效管理工具相比，OKR工具在操作层面有着以下几个方面的特点
OKR特别强调适应互联网时代的外部环境变化
互联网时代的信息互联技术首先彻底打破了沟通壁垒，从而加快了外部市场、消费者需求等环境的演进与变化速度；同时外部环境变化频率的加速，不仅仅体现于市场信息互换上，还体现于沟通方式甚至科学技术上（例如信息技术与物理技术的融合）。
外部环境的这一特性，要求互联网时代的战略绩效管理必须能够提高针对外部环境快速变化的适应能力，在战略目标与绩效指标设定在做好长、中、短期的平衡。
OKR根据公司中长期战略分解年度目标（O），首先实现长期、中期目标的联动，同时为了确保年度目标（O）的实现,OKR可以结合外部环境的短期变化，以季度为单位调整季度目标（O）并讨论支持季度目标（O）实现关键工作成果（KRs）

作为行业领先的休闲食品电商，公司在销售渠道方面具备突出优势，通过线上销售渠道布局及其他渠道的配合，实现了对各类消费者群体的深度覆盖。O必须是具有挑战性的，根据不同组织层级设计年季OKR
在OKR的操作规程中，无论是年度目标（O）还是季度目标（O），目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化的可以用计算公式计算的数字。
同时目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。这种可以具体的、可衡量的、有野心的、有挑战的目标可以分解在组织的各个层级，包括公司、部门、主管及基层员工级的OKR；如前所述目标(O)的设定一般是年度、季度分解，关键工作成果（KRs）则以每季度研讨设定。
百分之六十的O来自底层，每个组织层级 5个O,4个KR
OKR认为60%的O最初应当来源于底层：下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。因此在制定战略目标，分解年度目标（O）、季度目标（O）的时候要集思广益，广泛收集广大员工的意见，在实践中还可以尝试召开OKR的底层员工座谈会。一旦60%的目标设定得到了底层员工的广泛理解、认可，在执行过程中也很容易实施。
同时为确保目标的聚焦，OKR认为每个组织层级的O最多5个，每个O最多对应4个KRs。

｛客户第一｝的企业文化及高效快速的客户服务能力，作为和终端消费者保持密切联系的休闲食品品牌电商，为客户带来超预期的用户体验，是良品铺子不断在追求的，形成了客户至上的服务能力。KRs强调创新，一般不会保留在下个周期
KRs是实现目标（O）实现的关键驱动因素，以产出或成果为基础。同时KRs不是墨守成规的常规的、不变的、重复性的工作任务，而是特别强调创新的每个季度重新定义、确认的KRs。在实际操作中，要根据季度目标（O）重新分析支持目标实现的KRs，上一季度的KRs即使没有完成也不能延期保留到下一季度实施，而是抱着清零的心态重新根据下一季度目标（O）讨论关键驱动因素，根据关键驱动因素推导不超过4个的KRs。
年季都为相应的OKR打分
OKR的打分周期一般以季度、半年或年度为周期进行操作，KRs是实现目标（O）实现的关键驱动因素，以产出或成果为基础。
同时KRs不是墨守成规的常规的、不变的、重复性的工作任务，而是特别强调创新的每个季度重新定义、确认的KRs。
在实际操作中，要根据季度目标（O）重新分析支持目标实现的KRs，上一季度的KRs即使没有完成也不能延期保留到下一季度实施，而是抱着清零的心态重新根据下一季度目标（O）讨论关键驱动因素，根据关键驱动因素推导不超过4个的KRs。

OKR并不是与BSC、KPI等工具非此即彼，水火不容
任何一个公司，都可以运用BSC实现战略解码，一部分员工使用OKR，一部分员工使用KPI。但是我们应该看到，BSC、KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
而OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后汇总成公司的目标。因此操作中要做好自上而下，自下而上的结合。
OKR对员工能力素质提出更高的要求
在很多企业的日常工作中，绝大多数员工并不具备OKR所要求的主动、客观地提出自身目标的能力素质。所以BSC分解KPI式的自上而下管理，对绝大多数企业、常规性的普通岗位更有效；佐佳咨询在实践中发现。
很多企业的推进OKR自下而上设定目标的的愿望是美好的，但是实践价值并不太大，尤其是目标(O)的设定，有些企业让员工自己提出目标(O)结果令人失望甚至让人哭笑不得；但是OKR让员工参与的思想却是好的，我们可以在战略制定、目标分解、KRS制定等环节让员工充分参与进来；同时实践也表明OKR对于研发、IT等强调创造性及项目运行制的部门似乎更加有效。
OKR强调基层群策群力，重视员工主观能动性、创造性
OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。这种思想与其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出的目标管理法十分类似。
德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

操作原则
OKR操作需要遵循一些基本原则，一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则：
（1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；
（2）最多5个O，每个O最多4个KRs；每个O的KR不超过4个，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；
（3）百分之六十的O最初来源于底层，下面员工的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
（4）所有人都必须协同，OKR的讨论事先应当是民主的，不能一开始出现任何命令形式；
（5）分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具。每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
（6）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；
（7）只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
（8）公司层面需要建立一个委员会，保证每个人都向目标行进（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）；
（9）每季度考核不是目标（O）而是考核工作成果KRS的完成情况，每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施；季度目标(O)可以调整，但年度目标（O）的调整十分严格，不能随意变更。
从上面九点原则我们不难看出，OKR的思路是先制定目标（O），然后明确目标的驱动因素KRS，最后考核完成情况，这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。因为任何一种战略绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，寻找支持KPI的GS指标然后考核。但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标（O）实现的支持因素KRS，有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标(O)展开，实现环境变化与目标稳定的平衡。

在互联网+品牌IP策略下，迭代VI设计，采用色彩高对比的年轻人喜欢色彩，迎合年轻人消费需要，运用互联网名人代言，不断拓展消费者对产品认知度。

通过建立线下网点合作一部分企业，试点OKR示范项目

包括了公司信息化IT，CRM系统，整个公司的智能化架构

公司整体计算机团队，客服管理团队，采购与商务团队都是一笔巨大人力成本，这是不可或缺的成本。

通过互联网端进行运营推广，获取大量意向客户

通过线下的电梯楼宇广告，线下的公交车广告，线下的传统广告，这也是一笔巨大投入。

品牌的建设，包括了品牌的打造和VI的迭代升级，线下门店宣传升级，线上门店升级都是一笔巨大投入。

电子商务团队发挥了巨大的销售能力，将产品不断推广给喜爱网购的人群，这是一笔巨大而长期的投入，而且运营成本会伴随着竞争对手的不断升级，自身的营销成本会伴随加高。

传统线下的渠道建设，互联网端产品线渠道建设，都是需要不断跟进的，维护着渠道关系，是个很大的成本，渠道建设和维护是长期的工作，而且会伴随着产品线更新而更新。