创始人他毕业于德克萨斯大学，曾是IBM的高级咨询总监，认识了亚洲锁鲜技术专家，在2012年卖起了鸭脖子，鸭脖子可以卖，水果、酸奶、饮料能不能卖？，就此找到创业点，一年后估值3亿，又一年后跌落神坛，再一年扭亏为盈，这就是就是爱鲜，2015年则是O2O被捧上天的一年，处处都是资本的鲜花和掌声。爱鲜蜂很重。
爱鲜蜂到底是一家什么样的公司，如果爱鲜蜂是电商，那它就应该是京东的体系，前期亏损，但后期增长迅速，有现金流。

可问题是，爱鲜蜂不是一家互联网公司，而是一家掌上便利店，收入主要是B端供应链铺货和C端佣金提成，它承受不起互联网公司的人力和运营成本。
既然爱鲜蜂的商业本质是便利店，成本结构也应该向便利店靠拢。停止C端的补贴，钱不该花在用户上，靠补贴烧出来的订单量是靠不住的，要研究的是用户的需求！在爱鲜蜂一天10多万的订单，有多少是伪需求！爱鲜蜂的核心竞争力不是订单量、增长率，或者你能送多快，而是服务的质量。从2015年9月的C轮融资后，爱鲜蜂就时常被推至风口浪尖，资金链断裂、裁员、高管出走等词汇笼罩在这家公司上。直至2016年11月，爱鲜蜂完成来自美团的D轮融资 ，这一轮O2O企业的兴衰核心是没有自己的供应链能力，完全靠价格驱动销售规模的扩大，单纯觉得规模可以取胜成为最后的王者。如果在有钱时及时停止补贴和所谓规模，扎实供应链的同时及时寻求和有价值的大企业合作还是机会的。
同时，这一轮的O2O互联网企业普遍存在规模制胜的想法，同时过分相信和夸大互联网。一致认为互联网要彻底革传统企业的命，第二都忘记了互联网其实是一个工具的属性，把一切行为都建立在营销层面，时间一久就是空中阁楼。

这个模式，值得改良之后去新疆那些地区重新开始做

可惜已经挂了