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产品介绍
本地生活平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司。
作者有话说
饿了么 商业闭环设计
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在2014年饿了么刚推出没多久时候，我就是其用户，这个产品确实为上班族解决了吃饭的问题，但后续随着饿了么对商家品质监管的失控，同时负面新闻的频繁曝光，我果断舍弃了饿了么，投向了美团外卖。如今饿了么，再一次进入视线，是在今年4月饿了么被阿里收购了，保证其品牌独立，独立运营。
当时好奇阿里为什么收购饿了么？原来阿里是看中了饿了么在本地生活、及时配送和支付这三大价值:
第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商，再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。
第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。
第三是高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。
饿了么CEO 王磊认为，阿里收购饿了么时间刚好，中国餐饮外卖市场在一个启动但还没有快速发展的阶段。去年中国餐饮的外卖市场大概是3000亿，餐饮GDP4万亿，外卖10%都不到。如今餐饮外卖还在竞争外卖这件事本身，但融到阿里生态后打法就完全不一样。
对商家端，之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、SaaS、金融的服务；
对消费者，以前只有饿了么一个客户端，今天有支付宝、手淘，很快会完成会员体系的对接，再往后数据层面甚至可以给你推荐吃什么。
另外，饿了么不仅简单的在外卖市场竞争，而是深入的新零售改造。他们和星巴克合作可升级咖啡的外送行业，未来火锅、饮料、买菜等等，都可以升级。7月18日，饿了么联手阿里健康，宣布推出全天候极速社区送药服务，“蜂鸟”骑手全天24小时配送，每单24分钟送达。饿了么自主研发的无人售药机也首度正式亮相，今年计划将在全国主要药店铺设逾万台。本地生活一站式服务越来越丰富。
饿了么现在的竞争层面已经和过去不同，运营是关键，怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上，以及排序规则、商户活动等，把整个生态的力量贯穿起来。
在与阿里的融合上，饿了么正在做的有和口碑在KA（大客户）上的打通，和盒马鲜生在物流上的打通，以及和阿里体系在数据和会员上的打通等。
举个例子，世界杯优酷买了转播权，点饿了么的夜宵就有活动，饿了么的会员那几天可以免费看世界杯，这些会员层面的场景结合，拉高了竞争维度。
非常期待与融入阿里的饿了么会给我们普通用户带来哪些意想不到的惊喜！
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饿了么和美团名字比，哪个品牌名称能承载更多？饿了，别叫妈！叫饿了么！这么赤裸裸的宣传，一下杀到了那些上班一族胃中。好像很直接，但没什么美感。饿了么靠地推、补贴和分众广告一度占领消费者心智，市场份额大增，但比起很有耐心和资金及强大地推和品牌的美团外卖而言，质感略差。品类扩张也显得有点与名字不符。后来如大家所知，张旭豪把它卖给了阿里，对抗美团。阿里最近跟星巴克的合作，用的快递就是饿了么！ 想想饿了么的派送员，带着星冰乐，送到你面前，你只是想喝点东西，但大家看到的是饿了么，心里总有点怪怪的。 所以大胆猜测一下，饿了么会改名吗？让我们押宝猜测一下吧。置顶 精华
饿了么是一家网上订餐平台。公司创立于2009年4月，由张旭豪、康嘉等人在上海创立，隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司。成立至今，在遭遇了残酷竞争、补贴大战、巨头碾压和资本追逐之后，“饿了么”从几个大学生的创业项目变成了拥有一万多人的大公司，一跃成为中国最受瞩目的初创公司之一。饿了么一路走来，实属不易，然而故事仍没有结束，于2018年4月2日被阿里全资收购。这也意味着，与阿里众多业务合作，成为阿里新零售战略的一部分。而且阿里表示，饿了么将保持独立品牌、独立运营，但同时将获得阿里在新零售基础设施、产品、技术、组织等方面的支持。
与此同时，饿了么的竞争对手美团外卖也在继续发展，如今依然是饿了么最大的竞争对手，甚至可以说是唯一的竞争对手了，相信接下来很长的一段时间里，这两家依旧是在拼命的竞争。
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饿了么【美团外卖为何能够赶超饿了么成为行业大哥】
今天在某篇文章上看到了关于认知优势和比较优势的说法，结合自己的理解分享给大家。
美团做了这么几件事，赶超了饿了么
1、金融狙击
A、美团与大众点评合并。说是合并，其实是收购，因为大众点评的几个骨干在合并没多久就隐退了，而大众点评是饿了么的D轮投资者，朋友一瞬间变成了敌人。当然，合并肯定不只是为了狙击饿了么，更多的是出于全盘业务布局来考虑的。
B、美团搅黄了饿了么的一笔大融资。2014年曾有一家投资基金想投资饿了么，已开始尽调，在投资行业进入尽调阶段基本就会投资，只要不出现大问题，但此时美团接触了该基金，介绍了美团的优势：比较优势与认知优势。
比较优势：美团表明自己能成为行业第一，理由是美团的运营优势，全国200城市有布网，千团大战的运营功底。
认知优势：美团主张本地生活服务，与大众点评合并后更是提出了超级账户理论，格局更大。最后该基金投了美团，而不是饿了么，影响了饿了么的布局进度。
2、潜伏策略
美团假装创新性不强。美团外卖跟着饿了么后面学了半年，什么创新都没有，饿了么干什么，我就直接copy你什么，闷不吭声学了半年。这导致饿了么认为美团只会跟随，不会创新，但兵家有云：“兵者，诡道也。” 2014年暑假，美团突然招了1000个人，培训一个月，派到100个城市。饿了么发现后来不及培训，也往这些城市派人。到了8月份，美团初步战果就出来了。在随后的半年时间里，在全国市场，美团以极高的速度一路直追，始终没给饿了么喘气的机会。
美团赶超饿了么也许还有一些运营细节上的成功，但美团在不同层面做了以上几件很关键的事情，让对手失去伙伴，让对手慢下来，让对手松懈下来，让对手反应不过来。
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据统计数据显示，2018上半年网上订外卖用户规模为36387万人，与2017年末的34338万人，相比增长2049万人，占整体网民比例为45.4%，与2017年末增长0.9%。饿了么以30.58%位居外卖行业第一，在餐饮外卖细分市场方面，饿了么分别以35.6%、28.8%、18.5%的市场份额全面领跑校园、白领、家庭三大市场。产品定位
饿了么的产品定位是本地生活平台，主营在线外卖和线下配送、餐饮供应链等业务，一个提供了线上点餐，帮买帮送的移动应用，用户可以线上选取自己喜欢的餐厅和饭菜，或是让骑手帮你购买你所想要的物品，然后对商品和骑手评价。
用户人群
根据数据显示，可以看出，用户主要为30岁以下的学生群体和白领上班族，消费水平为中等，大多数为女性。
饿了么用户主要为学生，逐渐向白领群体发展。学生群体对价值更加敏感，所以饿了么更注重补贴优惠的宣传，在学生市场做促销。
核心功能
外卖APP产品功能大同小异，核心功能都是用户选择商家（搜索或推荐）-选择菜品-下单并支付-等待配送-完成订单-评价。
饿了么的策略偏向娱乐性，用游戏的方式增强用户使用过程中的趣味性。
盈利模式
1、会员模式：饿了么会员功能，通过用户付费，提供会员特价，会员红包，专属客服等功能，吸引用户购买。
2、广告收入：饿了么广告主要集中在发现和我的这两个板块，比如金币商城、联名信用卡等
3、商家费用：来自推广店铺费用和蜂鸟合作的配送费用
成本投入
1、主要是持续的高额补贴。
2、虽然建立了自己配送体系，自营众包兼有，因此劳务成本较大。
3、平台为留存用户所进行的补贴也将持续投入。
4、研发智能物流平台所需的费用。
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【名称】饿了么
【定位】
以“ Everything 30' ”为使命，致力于用创新科技打造全球领先的本地生活平台
【简述】
饿了么创立于2008年，隶属上海拉扎斯信息科技有限公司，是一个集在线外卖、新零售、快速配送等业务的本地生活服务平台。
2017年8月，饿了么手稿百度外卖。2018年4月，阿里以95亿美元收购饿了么。
现在，饿了么拥有340万家在线餐厅，全国覆盖了670个城市和上千个县城，用户量到2.6亿。
十年在线外卖服务及商家合作的布局，让饿了么在配送物流+商家引流+进驻反补+商家信息化解决方案+用户优惠上有着很明显的优势，简单的说，通过引流提高了商家的量，信息化解决方案降低了商家的成本，给用户不间断的送上消费优惠。
在运营方面也是比较高频且实际的，分销红包和组团优惠这个玩了两年的方式一致都是高成效，而且相当的受欢迎，利用社交的红包、优惠分享聚集消费团体，集中在饿了么消费，这是屡试不爽的营销方式。
在被阿里收购后，饿了么跟口碑一起组成了阿里系的本地生活服务平台。这部分的猜想是，饿了么补全了阿里在餐饮外卖行业的数据及业务市场。饿了么可以利用阿里在物流，口碑等生活相关的关键业务中获得服务及数据的支撑。
往后，大众在使用饿了么的时候，会体验到更加快捷地配送，会根据更加准确的评价数据来选择匹配自己需求的饮食。
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【饿了么产品体验】From殷俊【使用背景】
1、大约2年 2、前期每天使用1-2次，后期每周3-4次 3、主要集中在水果、美食等业务
【美感设计】
1、软件页面简介，分区明晰，比如不同类别（美食，商超、水果等等），图标设计美观
【功能设计】
1、不断更新，覆盖面广，打通生态链，比如加入送药上门，电影，酒店，火车等等业务
2、超级会员的权限越来越多，激励开通，采取奖励金鼓励单次成交金额变大
3、根据客户购买行为会发送对应的不同红包，刺激消费
4、蜂鸟配送，不同时间段配送设计都能优化用户用餐体验，尤其是对时间比较敏感的用户
5、售后服务，比如退款，食品安全等等，逐渐完善，让用户多一份安心
【用户体验不足之处】
1、金币兑换设计方面，比较鸡肋，0元换购比较少
2、品控问题，有些店里的菜名不副实，评价两极分化严重
3、超级会员的红包在使用上有一些复杂，不够明晰，有些地方限制门栏比较多
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以饿了么为代表的餐饮外卖产品的出现，改变了一部分人的生活习惯，是互联网时代对居民生活具体影响的体现。解决痛点和提供更多选择的并齐：餐饮外卖不仅解决了不方便、没时间、懒得外出就餐人员的痛点（刚需），同时也为人们生活提供除自己做饭、外出就餐以外的更多的选择。共赢：客户、骑手、商家、平台。运营：通过红包、满减等方式维系日常客户和商家的活跃度。收入：主要是商家服务费、商家广告费、增值服务费等。核心竞争力：股东方阿里的用户平台、相对完善的物流系统。优势：饿了么比美团有更丰富的产品类型；需要改进的地方：配送时间上经常超时，延伸出的对快递员的管理问题。置顶 精华
饿了么和美团外卖定位的都是在校大学生和都市白领人群，占了外卖市场95%的份额。2018年第三季度饿了么的收入约为50亿元，美团餐饮外卖收入112亿元，约为饿了么的2.2倍。在抢占市场的过程中，融资烧钱、发放红包或优惠券是主要的策略。但是这样也导致了平台间的恶性竞争，培养了一批薅羊毛的用户。据一调研报告显示， 如果没有红包或优惠券，大半用户会选择更换其他外卖平台，说明用户粘性并不高。不过，饿了么也在积极创新，增强自身核心竞争力，包括人工智能方面：智能耳机、智能调度系统、外卖无人机、外卖机器人等， 以及布局新零售如：阿里巴巴零售通和饿了么战略合作，联合运营赋能天猫小店；推出全天候极速社区送药服务等。在收购饿了么之后，阿里集团也重新调整了布局，对数据、资源进行整合。对于个人用户观察到最直接的变化有三点：1. 优惠力度和优惠券明显增多；2. 在淘宝APP可以进入饿了么外卖；3. 阿里系88VIP会员，一个会员多平台使用。置顶 精华
对外卖的认知应该是在14年的时候，我们院文管专业同学，自己创业做外卖，专门给整个学校的宿舍同学送外卖，当时他们还做了一个自己的网站，一切风风火火，真的没听过饿了么美团，不是说他们有多早，只能说真正的满足了我们整个寝室楼懒人的需求。后来听说拉融资之类的，反正没走下去。再后来，学校旁边的摊贩发现这个商机，自己雇佣了几个配送员，把带有电话的小广告满学校投放，每天都能看到配送的人员频繁出入宿舍楼，直到宿管阿姨禁止外卖人员进入。这个应该是前期的外卖形态，直到后来外卖的正规化，正规配送团队。才逐渐接触了饿了么，实习的时候饿了么补贴力度挺大，每次花几块钱吃饭，也是我们使用最频繁的原因，直到后来饿了么的配送费明显高于美团后，就放弃了，真的如同买东西付邮费，你加十块钱说免邮也比便宜十块钱，要付邮费来的容易。美团