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在中国在线外卖市场占有率上，美团占据了30%以上的市场份额，目前外卖O2O行业已经进入平稳期，如今的市场环境不断成熟，各平台相继开始提升用户体验，强化服务品质。美团外卖的目标用户是低端白领，同时以校园作为突破口，迅速占领了学生市场。依靠美团团购建立起来的用户资源、推广渠道和技术支持，利用大规模的地推人员和团购合作商家，快速下沉渠道，使其快速地占领了二三线城市的市场。
如今外卖平台的战争已趋向与稳定，以美团，百度，饿了么为首是三足鼎立的格局已经成型，如何使平台差异化发展便成为了今后的首要任务。如今的美团在低端白领和学生市场的占有率已经难以撼动，而以白领为主的中高端市场需求却依旧旺盛。中高端白领用户出于工作因素和自身经济能力，对于外卖服务的准时性以及产品的品质要求更高，同时也更愿意为优质的服务买单，因此美团在未来可以完善物流能力，提升配送服务的质量，同时加强对商户的审核，提升商户的质量。
然而美团的当务之急是寻求新的盈利模式，美团外卖如今的盈利模式是靠抽成，商家排名费以及广告费。盈利方式相对单一且收益较少，相较于平台间的烧钱大战可谓入不敷出。美团自身也与大众点评合并形成新美大，平台型产品在烧钱竞争之后逐步合并已然成为了一种趋势，若美团不能寻求到新的盈利模式，靠融资烧钱进行用户留存，终归不是长久之计。
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美团已经是巨无霸式独角兽，业务包含外卖、酒店、短租、打车、支付等等领域。美团商业模式对行业的本质思考，也可以说是其在“百团大战”胜出的核心关键。
窝窝团、大众点评、拉手网、团宝网等都拉到巨额投资，都想快速做大，拉起壁垒。
但他们把融来的钱放到了商户端（铺天盖地的广告）；
回到本质，客户第一，客户又分为商户端和用户端（客户细分），两者出现矛盾时，怎么办？美团坚持将资源投在用户端，打造有执行力线下队伍（资源）；同时用户希望产品低价格、高品质；商务给的价格 平台费用=用户价格，那怎么办只能提高自己的管理运营效率，那就用高科技（IT系统）降低平台费用
美团定位为城市生活服务商（价值主张），那代表餐饮、电影、KTV、健身等线下服务；（主要活动），这些服务业最大特点是不能发往外地的；
而实物商品可以发往全国，但又会和淘宝大流量产生竞争。如果要和淘宝竞争就要差异化，京东搞了自建物流，显然美团搞不了。
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吃喝玩乐，尽在美团。如今的美团，已经覆盖了多数生活基础服务，于我个人，美团已成为手机必装应用。自己的应用场景主要集中在：外卖、电影唱k、住宿、游玩景点。
对用户：美团提供了各类生活服务，解决了在陌生地点的寻找吃喝玩乐地点以及在熟悉场景的消费选择问题。同时在不断接入新的服务，丰富应用场景。带来便利的同时，还伴有优惠活动。
对商家：为优质商家积累品牌效应、入驻新商家提供线上流量及线下顾客，消费后的订单记录及客户的好评会带来更多新客户与回头客，最终优胜劣汰，能留下更多优质服务的商家。
对美团：前期通过补贴、运营活动接入商家、带来新用户注册，为自身带来了B端C端数据、流量，C端用户的稳定可以变成给B端广告宣传的资源，B端的稳定也能带来商家入驻费用，带来收益。
总而言之，美团在解决用户、商家两者的痛点同时，自身也得到更多资源去丰富服务范围，再更好地服务于用户，可以说是比较的良性循环了。
置顶 精华
很多还不全，待详细调研...用户需求:1.消费者期望可以浏览、获取、消费商家的优惠券。2.消费者享受移动互联网的便利，期望可以随时随地随心消费。3.消费观念升级时代，对物品有高性价比的诉求，期望能对商家评分评价。4.除了线下店铺运营营销，商家期望拥抱互联网实现线上营销。解决方案:1.团购券2.外卖，闪购，消费方式全场景覆盖如电影票、酒店、景点门票3.订单点评，美团头条4.团购券，满减红包用户:1.聚会达人；2周末聚餐、娱乐的上班族；3.习惯外卖的上班、自由工作者；4.各细分行业工作室、大小商家。传播方式:1.前期地推宣传；2.红包补贴；3.用户自传播分享红包链接用户关系:1.会员积分与特权；2.满减券；3.免单、抢红包等运营活动收入类型:1.订单收取提成；2.美团头条广告收入，这点有猜测成分；3.美团钱包有理财、借钱功能，也是营收的一个点。核心竞争:1.外卖员形成的网络；2.生活场景全覆盖带来的高频流量；3.目前在团购、外卖、酒店预定领域的绝对优势。置顶 精华
美图早起从团购切入市场，后期转型做生活服务平台。不断紧盯客户的需求，围绕人们的生活需求，从衣食住行去搭建一个便捷的场景。每一个app细分的品类入口都是一个垂直行业的市场，对美团的打法很佩服，尤其是战略规划和执行能力。切入新的市场去竞争需要很强大实力和执行力，战略战术缺一不可。而且从外卖市场已经获得重要盈利，到店业务盈利也不错。开始实现内部造血，这对一个020平台很难得。比如从外卖上，从商家的设备，到商家的产品供应链，再到商家的资金结算（商家小额贷款），在外卖这个事业部上已经开始实现一个生态化布局，从单一的商家服务到为商家的赋能，这个转变很难得，也很前沿。和阿里，蚂蚁他们做的赋能如出一辙。但是美团目前外卖抽取商家的点数个人觉得有点高，如果后期能实现免费，一定会盘活更大的市场，把精力去做其他，希望外卖不要成为拖累美团发展的一个布局。置顶 精华
在目前我的工作环境中，美团和饿了么，占了同事们早餐午餐晚餐的半壁江山。于我而言，最开始是美团，后面是饿了么。今天试着用商业闭环的方式来点评。1.用户需求
第一，总觉得美团对于人性弱点的把握特别好。人们大多懒惰，能不动手尽量不动手，能够以性价比最高，物美价廉的方式获得自己想吃的想要的，何乐而不为呢。
第二，工作族大多工作繁忙，用餐或许是它们的痛点。能够高效工作，也能同时在工作场所吃饭，避免拥挤排队等。
第三，家里一个人带孩子的宝马这些，很多时候不方便一个人外出挤菜市场买急需要用的日用品等等。朋友做客，也没很多精力做饭等。
总之，用户需求就是，希望无论在各种场景下，在相应时间尽快吃到自己想吃的食物，尽快满足自己的想法，并且用最便宜的方式，就像身边有个共有保姆一般，体贴照顾自己那样，估计这是最最高的境界了。
2.解决方案
对应大家尽量不想动就不动，满足各种小需求。在美食方面，提供美团外卖服务。对于旅游，出行，买东西，提供旅游周边游板块，机票预订够买，闪送购物等等。这些根据不同场景提供相应服务。
最重要的是，顾客为啥选你，不选别人呢？价格是很重要的部分。以团购价这样的当式，让顾客感受到实惠，同时，感觉是和大家一起拼，有和我相同的伙伴，，有这种碰到相同价值观的同频快乐感，也是产品附带的很重要的隐形部分。
3.目标用户
年轻的一代，上班族，独自带孩的宝妈些
4.传播方式
开始时通过新媒体传播，获取一些流量。有了一些口碑，然后和各大商家宣传，推广到更多顾客群。有些忘记了，一会去看看当初美团选择的传播方式。
5.用户关系
美团通过创建平台，和商家合作，更好的给客户提供满足需求的服务。另外，客户对美团满意，也让美团慢慢有更多的流量，提供给平台上的商家。觉得是是互相的粘性关系。
6.收入类型
总的来说，一部分来自2B商家们入住平台，一部分是顾客在美团平台消费，消费提成。还有一些部分，如商家在平台上打广告，搞活动等的收入吧。
7.核心竞争
美团最让大家接受的，开始时美团外卖。在外卖这块，估计就是饿了么，之前还有淘宝外卖等这样同业务类型。
而在出外卖板块，应该就是和拼多多这样的平台有竞争。
8.重要业务
对于美团来说，外卖美食板块，娱乐亲子这样的团购业务
9.成本类型
直接成本和间接成本。
直接成本:公司的电费房租费，固定资产，职工工资，宣传推广等
间接成本:和各企业合作的费用等等
时间有些晚了，按照自己的印象思考的，有些可能不太对，明天好好看大家评论，纠正，更加理清一些思路
置顶 精华
[i=s] 本帖最后由 农人_ajXyYXt 于 2018-10-24 07:40 编辑 [/i]一、用户需求（痛点）
消费者：
①懒人模式不想用手
②生活中存在自己无法解决的问题
③生活中选择太多不知道选择哪家，需要指点
商家：
①有产品有服务希望更多的客户资源
②小店活少，养送货员成本太高
送货员：
①需要就业机会
二、解决方案（利他）
①收集日常生活中涉及到的各种小商小店信息，分类组建日常生活服务资源平台，解决用户寻找资源服务需求
②组建送货队伍，商品（包括餐饮）送货上门,为商家节省支出
③距离及等待时间显示，为用户提供可靠的服务等待时间提示
④提供用户事后点评，为后来者提供支持指引
三、目标用户（用户）
①消费者
②商家
③送货员
四、传播方式（传递）
①高质量服务，尤其对于负面的事情
②补贴大战，低价营销，圈住商家和客户
③线上广告
④地推
五、用户关系（维系）
①会员机制
②红包
③代金券
六、收入类型（获得）
①交易提成
②广告服务
③融资
④品牌溢价
⑤商品推广服务收费
⑥入驻费
⑦配送费
七、合作伙伴（共赢）
①阿里巴巴
②各风**司
③核心商户（包括银行、保险公司等）
八、核心竞争（能力）
①运营团队
②庞大的商业资源积累
③行业第一的优势
九、主要业务（执行）
①平台推广
②平台研发
③平台运营
④客户服务
⑤平台收购与合并
十、成本类型（付出）
①人力资源成本
②平台运营成本
③平台研发成本
④平台推广成本
⑤补贴支出
置顶 精华
模式闭环：美团建立了一个服务双边市场的平台。将用户端和商家端通过平台高效率的连接到一起，精准的将商家匹配给用户，完成需求的交易流程。浅谈：
1. 美团从用户端的本地服务起家，现在的主营业务分为外卖、到店、酒旅三大部分。外卖是美团很重要的战场转折点，虽然对于用户端，有饿了么这些显而易见的竞争对手，但是在商家端，美团用技术为商家提供了一体化的店铺管理系统。从接入美团开始，接单到结单的流程管理、财务管理系统、进销存系统等，低成本的信息化解决方案，分布式的商家业务服务团队，极大的降低了商家接入美团的门槛。哪怕不往上开店，美团的解决方案在一定很大的程度上解决了很多餐饮店铺的问题。
这样的商家服务措施让美团的资源供给储备变得很足。对于用户端的市场扩展不用担心多样性适配的问题。
2. 美团的商业布局，截止到2018年，投资或收购的 企业超过60家，涉及到的行业有交通出行、生活服务、企业服务、金融支付、内容产业，旅游户外、电子商务等。从生态构建来看，这里围绕着用户跟商家的联系闭环，已经整体形成了一个生态服务。帝国版图现雏形。
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美团以“美团一次美一次”的价值主张，通过美团消费端APP、PC官网等渠道给到用户（上班族），以多人团购的方式，让用户购买到更优惠的商品，消费完成后，用户到线上评价，形成闭环；（商户自己花钱打广告费用太贵，美团平台通过020商城店铺信息展示为商户在平台导流量，把商户从线上引流到线下即实体店铺消费，为商户带来更多客人同时为平台增加收入）关键业务
美团产品研发、推广商家、融资
核心资源
大量用户、用户对商户产品的评价数据、
重要伙伴
代理商、商家、融资机构
成本结构
研发成本、运营成本、推广成本、业务支持成本
收入类型
用户量、信息流、大数据、商家提成、代理商费用、广告收入
置顶 精华
美团的业务十分繁多，从最开始的核心O2O业务到外卖，网约车业务等，美团用实际践行了王兴“无边际”的理念，美团已经超越行业独角兽的范畴了，多方向发展，感觉八爪鱼的比喻更贴切。纵然美团的业务一直处在巨额亏损的状态当中，但是由于其亮眼的经营成绩和行业影响力，美团一次次成为资本市场的宠儿，充足的资金也让王兴在发展新业务有更充足的底气。一次次充当行业的搅局者，并成功占据一定的行业份额，也让美团在中国的互联网拥有足够的话语权。不过似乎各个业务之间的生态效应还没有完整建立起来，除了核心的美团点评向其他业务导流以外，还没有看到更多的联系，持续走低的股价也反映出市场对美团的担忧，接下来还需要看看王兴对于新业务的开拓手段以及全业务的整合措施。