深圳市嫩芽科技有限公司(ideaBCD)
创业学前班
小程序
首页
项目
评测
达人
会员
排行
我的钱包
工具
在线视频
创业书籍
我的实验室
登录
服务号
麻辣点评
会员卡
分享给好友
个人主页
点子工场 服务号
一起发现好产品
关注
×
sanarcher的实验室 |
总积分:0
关注
私信
加好友
产品数
0
好友数
0
关注数
0
粉丝数
3
TA的产品
(0)
TA的参与
(0)
TA的购买
(0)
TA的收藏
(0)
TA的评测
(9)
点子工场
热门产品
失败产品
闲鱼 商业闭环设计
评分:3.0分
1.用户需求:捡漏、找同好、去库存、让资源再生 2.解决方案:C2C二手物品对接平台 3.目标用户:低于市场价格获得所需物品或有趣物品(买家);方便清理闲置物品,无法在淘宝上架的某些敏感物品需要处理(卖家);进行购物/同好社交(通过鱼塘实现,买卖家双方。伪需求?) 4.传播方式: 阿里系引入流量 线下广告所见不多(竞争对手转转、垂直行业竞品漫游鲸-图书,同样也很少见到线下广告) 5.用户关系: 鱼塘(用同好方式集聚人气) 6.收入类型 目前未见收取C方费用 以获取用户(及其数据)为主要目的,货币流以及保持利润增长的方式暂未见 7.合作伙伴 淘宝 某些垂直品类的品牌商(有可能可以通过这个渠道进行去库存的操作。包括二手车、二手手机、二手房子等) 回收厂家(上门回收手机数码、旧衣、家电乐器、虚拟卡券、奢侈品、图书、汽车。主要关注回收后容易出手的高附加值产品) 8.核心竞争 打通C2C之间的交易通道 淘宝的流量(也是和腾讯系的转转对抗的一只棋子。和淘宝有不少的互动,包括目前“双11能量”,图书环保回收送天猫超值礼包等。而存储、物流都可以和阿里借力打力) 9.重要业务 二手手机、数码、二手书、母婴玩具、家具家电、服饰鞋包、二手车等的二手交易 目前甚至也有“免费送”与“礼物说”之类细分APP进行竞争。今天也刚好看到一个案例,说的是玩具反斗城为什么最后商业模式失败了。一个原因是缺少体验的设计,另一个是过早委托亚马逊进行线上销售自己不再投入,再一个是和沃尔玛的竞争中,被沃尔玛的28战术击败,沃尔玛通过自身的压价能力以及对市场的准确判断,挤压玩具反斗城的生存空间,并通过整体生活体验的方式,利用价格战持续攻击玩具反斗城(即使玩具亏本但是也可以通过其他货物的销售来进行弥补。而玩具反斗城只有玩具这一个品类,因此只能被动接招)。所以在面对“礼物说”或者“漫游鲸”等细分竞品时,闲鱼会有一个相对全面的优势,但是进攻还是防守,目前看不清闲鱼的方向。 10.成本类型 运营费用 软件研发费用 产业链整合费用(再回收再处理再销售。如果需要将回收等天然与二手关联的产业纳入自身商业版图,这方面将需要较高成本。)
3
—— sanarcher
慧编程 商业闭环设计
评分:3.0分
1.用户需求 从浅入深地提升孩子的编程兴趣以及能力 2.解决方案 积木+代码编程软件(从scratch3.0的图形化编程入手,不但可以提前让孩子认识到python从而进阶;更可以通过图形化以及积木的方式让孩子所编即所得。形成正向的激励循环。可能可以做到不断提升的孩子智力以及动手能力的愿景) 3.目标用户 中高收入的有孩子的认为编程是未来必备技能的家庭 4.传播方式 实体店 广告(但在广州非常少见。广州是乐高居多。我也仅因为STEAM知道有慧编程,反而scratch cat听说地更多) 5.用户关系 慧编程实际可以认为只是一个产品,但是他是往平台甚至生态方式去考虑产品发展的。 并且是负责给教育者——代理商甚至是自由教师(未能查证有无)提供支持为主。不直接面对最终客户。 因此官网基本只提供了教育资源、课堂管理平台、慧编程论坛。 而要购买的话,购买链接也是链去了淘宝。 起码平台上各种资源可以对接,但是可以考虑进入标准层,例如协助制定国家相关的儿童编程玩具的标准,从而可以挟天子以令诸侯。 6.收入类型 课程版权费 产品销售费 7.合作伙伴 代理商 自由教师 产品制造商 软件研发团队 广告商 8.核心竞争 图形化编程软件(但看介绍,未能明白是否有自主版权,还是二开?若是后者,则根基略有不稳) 9.重要业务 售卖课程版权 10.成本类型 程序研发费 产品制造费 广告费 其他运营费
0
—— sanarcher
自如 商业闭环设计
评分:3.0分
1.用户需求: 租户:找到放心的家 房东:找到放心的租户,而且不用太麻烦 2.解决方案 作为平台,承包房东的房子,装修后再提价对租户出租 3.目标用户 省事、希望获得标准化服务——交钥匙工程的用户(租户和房东从这个角度看都一样) 但最近甲醛事件对品牌伤害非常大。 4.传播方式 广告(常见的有电梯广告,路上广告。但网络广告不多见——这个个人觉得比较奇怪,自如的受众应该中青年偏多,正是上网的大好年华) 5.用户关系 自如的模式是交钥匙工程,提供真正的端到端解决方案,同时有各种财技能让现金流起来(但这过程中会将租金提高不小的幅度,因此操作技巧还有操作结果,都比较受坊间的诟病) 6.收入类型 现金 用户量 用户数据 7.合作伙伴 看自如的APP就会发现,里面有很多外延的合作伙伴 租房包括(合租、整租、自如寓-单身星球社交之寓、豪宅) 服务(保洁、搬家、维修) 旅行(民宿、自如驿) 自如有品(贩卖家居生活馆) 要满足以上要求,合作伙伴要包括装修公司、保洁公司、家居等制造商、搬家公司、电器维修公司、甚至是一些自雇人士(有搬家经验、维修经验者,这样更节省费用) 其他包括广告商、数据公司(有可能进行数据的贩卖和购买)、投资人 8.核心竞争 通过品牌所获取的真房源 9.重要业务 表面看是房屋租赁 实际有文章指出是财务投机活动(有爆炸的风险) 10.成本类型 房东的租金 装修费(硬装和软装) 保洁费 广告费 雇员费(尤其是管家等) 其他运营费用
1
—— sanarcher
微信读书 商业闭环设计
评分:3.0分
写在前面的引言: 作为重度电子书纸质书松鼠症候群的患者,我承认忽略了微信读书。之前主要在京东阅读(京东PLUS免费阅读1000本好书),当当阅读(界面不好用,已弃用),豆瓣阅读(最近看的多一些,主推原创作家,而且界面清爽)。但从未尝试使用过微信读书,直到这次的打卡任务。结果有些相见恨晚的感觉,然后马上又安利了3个小伙伴加入,还有远方的小伙伴说“今天登陆微信读书,就提示你加入了我们”——这种浅浅的温暖有种说不出的被关怀的感觉。 微信读书最近的频繁出现,私以为这和腾讯最近在20周年前的战略调整有密不可分的关系。毕竟这款腾讯公司基于微信关系链,于2015年8月推出的这款阅读应用,一直以来都相当克制地未对我以及我的朋友圈进行骚扰。但自8月以来,组队抽奖的页面出现了,无限卡免费阅读的页面出现了。这很可能是9月30日,腾讯新成立的平台与内容事业群(PCG)的一次试水,腾讯重新梳理了集团在内容领域的所有业务。“将社交平台、流量平台、数字内容等具有高度关联性的业务版块,全部整合到一个整体之中,在未来发展过程中涉及平台与内容领域的业务协作,均由PCG事业群负责。”通过微信的入口,力图解决当前业务协作效率低下的问题。 1.用户需求:自我效能感(个体对自我能力的一种主观感受,这并不是能力本身)。 2.解决方案: 1)强大的朋友圈引流(从众心理、攀比心理、展示自我需求-如在朋友圈打卡)+MP3听读(虽然只有部分书具有此功能,但是在一定程度会对喜马拉雅重度用户如我形成分流。也解放了一些有相关需求的用户的双手)+清爽界面(甚至比豆瓣更好,而且豆瓣APP个人觉得设计有问题,比较难找到自己需要的书——尤其是免费书。而且三种内置字体好评,的确是对阅读软件有研究过的PM做的。) 其他解决方案: 1)将公众号文章和微信读书进行关联,用微信读书进行公众号过往文章的阅读(效果不错的,值得尝试。很有可能以后还可以衍生出微信公众号出实体或者电子书的模式。拭目以待。) 3.目标用户: 对商业模式,用简单的三步就可以进行分解:产品是什么?怎么用产品赚钱?如何持续赚钱?”让阅读不再孤单“是微信读书的SLOGAN。开宗明义地说,产品是一个“社交读书产品”(不过这或多或少会打破阅读需要的沉浸感。尤其是在点击发出读书点评时,我也会犹豫一下“这么说合适吗?别人会怎么看我?”) 1)希望展示自己,希望被关注,希望可展现出自身阅读史(口味,上进等要素加成),希望成为人群中的一道风景的人(消费能力中高)。——这是一个各家都无力兼顾的市场,因此可以认为是开创了一个蓝海,但是是否算一个伪需求,能挖多少金,就看今后包月/年的人数了。 2)碎片化时间中消磨时间(消费能力中低)。 3)网络作者群(可能会被忽略的一个群体)。 可能因为和腾讯旗下的QQ阅读定位上有一些冲突,所以背靠着阅文集团这棵大树,并未见有更多网络文学的交集。主打还是传统的书籍,只有部分网络文学大IP(如猫腻等)作品有上架。 4.传播方式 1)在朋友圈引流为主。包括近期免费领取14天无限卡,组队抽奖等方式,好书分享免费领,都能起到较好的引流作用。 2)通过查看微信好友的读书动态以及想法,提升阅读的兴趣。 5.用户关系 1)微信渠道形成最重要的牵绊(例如和好友比拼读书排行) 2)通过各种线上活动进行拉新以及留客 6.收入类型 1)包年19×12元(类似亚马逊的unlimited) 2)包月 3)逐本计费(电子书和声音书都可以) 整体而言采用服务产品化的模式,希望通过价格对比之后,让用户形成一次买断成为“无限卡”用户会更划算的思路。书城暂时还是卖书为主,未使用大IP开启主打买周边的模式,这个估计在日后会有一些变更。而音频属于增值商业模式,通过书的引导,让用户购买虚拟商品时可以获得额外的服务,感受会更好。 7.合作伙伴 1)书籍版权商(例如中信等。目前中信不少新书都有音频,一物多卖。对于中信来说是很划算的一件事情。而在版权这个问题上,双方是可以产生互动的,版权商授权读书平台的同时,也可以在读书平台内找寻合适的资源购买版权出版获利) 2)公众号作者 3)其他网络写手(包括已经成名的作家。以及以后可能出现的“众包”方式出书,朋友圈中同学会的共同编制回忆录等,都是可以期待的) 4)音频书制造商 5)其他周边产品供应链(未来) 8.核心竞争 1)微信!微信!微信! 基于熟人社交的微信目前影响力在稍微退减,这也是微信读书的最大挑战。当大家都认识到这不过是互联网给予自己另一幅“知性”面具时,可能就是产品要转型之时。 2)尚未发力的阅文集团。 集团领导吴文辉多次强调“全民阅读”的发展目标,称“不让作家继续清贫,不让读者无书可看”的网络文学梦想已经实现,阅文集团将面向广阔的数字阅读市场和服务全国用户,以企业行动积极响应总理“倡导全民阅读,建设书香社会”的号召。为实现“全民阅读”的目标,集团将全力建设“更全的内容,更丰富的平台,更开放多元的合作”。但之前的中国创客曾在一期采访中提到过“QQ动漫曾与一位漫画创业者谈合作,但这位作者已经与腾讯动漫达成合作。同属腾讯系,受版权问题,这位作者的动漫IP无法登陆QQ动漫。同样是处于腾讯集团的动漫IP,却因为两大部门之间缺乏沟通,导致IP不能发挥自身最大的价值。”类似的事情可能会再次上演,很有可能成为微信读书自身发展甚至是“全民阅读”目标达成的绊脚石。 9.重要业务 1)新作品的引入(最好能形成独家产品。或者所谓“朋友圈”首发的概念。现在听《沸腾十五年》中,一些畅销书的诞生历史,真的让人觉得“时势造英语”!) 2)软件的运营。 运营对于依赖社交的产品非常重要,目前的“赠一得一”、分享书籍、分享笔记等活动,总是会进入瓶颈期。这方面《流量池》一书给了不少增长黑客式的建议,有借鉴之处。如何有效利用好微信的流量、存量、信息流,并在不过多侵犯用户隐私的前提下做好运营工作,将是极大的挑战。个人认为“主题阅读挑战”,“百人一句”,“同学会文集”,“阅读同好会”等,都是可以考虑的常见套路。 10.成本类型 1)书籍版权 2)运营费用 3)音频书等其他制作费用 写在后面的槽点: 1、没有转赠功能:无法开通“赠人以书,手有余香”的装大款模式,非常遗憾。 2、容易变成朋友圈装X工具,让阅读的氛围不再纯粹。 3、文阅集团的威力未见。 4、推荐功能弱(起码首次使用如我,推荐的是《神秘帝少甜宠妻》。服了。如果是对朋友圈有一丝一毫的侦查,这样的问题应该不会出现。不过换个方向考虑,也许是好事,因为读书没有过多地了解你的隐私。但还是可以有比较好的解决方案的,就是看我的朋友都在看哪些书,毕竟“人以群分”。也有深度用户说后续会很准,但是知道亚马逊推荐读书的原理之后,这点不会是一项“神迹”。) 最后,看完朋友圈的朋友们都在看《能源神话与现实》、《数学发展的世纪之桥》这些书,我也觉得压力倍增。顿时想看看《神秘帝少甜宠妻》来解压了——从这个角度看,这推荐似乎还有那么一丢丢道理!
0
—— sanarcher
拼多多 商业闭环设计
评分:3.0分
虽然漫天遍野都是对拼多多的嘲讽(也包括我在内),但梁宁一篇《除了“假货”,拼多多还有什么?》实际在很大程度上为我们破开了迷雾。不讨论拼多多的所谓的“原罪”,诚如梁宁所言,2015年9月拼多多公众号上线2周粉丝数破百万一直高歌猛进到现在2018年8月用户破3亿并IPO,“如果这样的成长速度不较强,那什么才较强呢?” 这里面必然有一个好的商业模式在起着作用,即使其一直被轻视甚至无视。 回归到商业模式的基本,《商业模式设计与完善》中言及“人们不需要新工具,人们需要的是能解决问题的新工具”。因此在淘宝商家外溢(低消人群、低端供应链)、三至六线人群上网、没人做的团购模式(千团过后尽闭眼)的三大利好要素加持之下,在这个无服务或者服务水平低下的市场(可以称之为“无服务地带”),优秀的拼多多商业模式诞生了——用更好、更便宜、更快的方式将上下游完成了端到端的对接,解决了这个问题。 10个环节中我提2点。 解决方案:为三至六线人群,“小闲用户(腾讯引流而来)”提供了解决实际需要或者情感需要的团购方式。既得便宜又得实惠。 合作伙伴:这里很大程度是低端供应链,在“去库存”巨大压力下生产产能过剩的低端供应链,入不了天猫、京东、淘宝的法眼,但总需要有一条活路。拼多多是一个“钱多人多”的出口。但这个情况也会导致拼多多的美誉度堪忧,所以现在也在做一些变化,例如卖电商中最便宜的Iphone XS(以前一般最便宜的价格往往出现在一号店),试图中高低端用户通吃,走农村包围城市的路线。但拼多多的核心竞争力实际就是当前的用户,能雄踞这个市场的话,开拓一、二线城市并不是一个目前就需要解决的生存问题。在另一个方面,对于低端供应链,梁宁提及“拼多多的每一种假货背后,都可能诞生一个小米”对他们来说也是一个机会,一个草根逆袭的机会。这很可能是蘑菇街、韩都衣舍之于淘宝等一个降维复制版。因此拼多多在对这类“小米新品”、“VIVI”择善而“扶”之,为自己这个带货平台,提供多一个孵化器的功能,也是一个不可以考虑的方向。
5
—— sanarcher
网易云音乐 商业闭环设计
评分:3.0分
很遗憾,因为个人apple store账号是美国的,所以无法参加此次APP的体验(当然这锅网易云产品经理得背,为什么竞品QQ音乐、虾米音乐都可以在美区下载,而网易云不行呢?),只能敲敲边鼓,说说一些对网易云的简单了解。 根据某网站2018年3月所做的QQ音乐、网易云音乐、虾米音乐、酷我音乐、酷狗音乐五款产品的横评,QQ音乐和网易云音乐的基本功能项、歌曲质量项都是难分伯仲的。而作为拉姆查兰管理实践优秀案例,作为首发乐评专列的噱头,作为N年未见乐评书的首发者(《听什么歌都像在唱自己》),作为剑走偏锋以“音乐社交”作为基础意图制造“差异化”的网易云音乐,为什么目前在我的朋友圈中呈现出高开低走的情况呢? 根据查询资料,网易云音乐目前在自有版权歌曲的竞争中,不知道因为是过于晚布局还是不屑于布局抑或没有资金布局的缘故,已经被竞品抛离(“音乐库最丰富的莫过于腾讯音乐娱乐集团,已经集齐了环球音乐、华纳音乐、索尼音乐全球三大唱片公司的词曲及录音版权。旗下三大播放器酷狗音乐、酷我音乐、QQ音乐,再加上与虾米音乐的联手,歌曲最丰富的就当属它了”)。在大家还在看好音乐社交、个性化推荐、利用长尾效应帮助音乐产业激活存量曲库都是网易云音乐的特色时,身边的朋友在分享音乐的时候往往是网易云音乐+QQ音乐或者单纯剩下QQ音乐,并且二选QQ音乐的状况越来越多。因为不少歌曲网易云音乐没有版权无法上架。 迈克波特提出,制造差异化的方式有不少,包括更好的品牌建设、独特的供求关系、先行者优势、规模、知识产权等。个人觉得网易云音乐在品牌建设(“最懂你”)、独特的供求关系(自来水贡献大量高质量乐评)等方面略胜一筹,但在音乐这个市场,知识产权方面的弱势,有可能叠加导致规模方面的弱势,最终让其输掉这场音乐播放软件的大赛。“竞争优势和目标客户群”其实是相生相伴的“,但是是否能将这些长尾客户转化为付费用户并能匹敌只关注”流行“口味的用户数量,并保证货币流的畅通,这其实是对网易云音乐的一个极大挑战,是对其商业模式的一个巨大的考验。要怎么拉动长尾,其实还需要考虑持续提高自身的竞争优势,例如目前往“有温度的音乐平台”、“最适合原创音乐人生长的音乐平台”等方面的转型,实际都是为了破局“版权”,不但有“差异化”,还要做到“集中化”,更关注长尾这个利基市场。实际上网易云音乐也是在进行一场豪赌,坚信今后长尾会成为常态,音乐市场的逻辑是去中心化,如罗胖所说“每个人都有一些小圈子,在小圈子里面活得好久足够滋润(大意)”。 在当前我没有资格也没有足够眼界能判定这个未来是否合适,但是一旦选择了错误的客户群或者误判了未来,则一个过往被证明行之有效的商业模式必然会失败。
2
—— sanarcher
海底捞 商业闭环设计
评分:3.0分
1.用户需求:进餐过程中享受超出常规的服务,获得足够的愉悦(这一点海底捞抓住了“互惠心理”做的相当不错。服务过程中主动做好细节,顾客觉得受到了尊重,而且还觉得超出预期的愉悦,那么食物的味道如何,已经变得次要。我印象比较深的一次是在北京海底捞,一入门就有一个告示牌,言及本店新开,店长也是新人部分服务人员是老人用以老带新的方式进行服务,所以如果服务不周,请海涵。看到这样告示,消费者预期下来了,产生了“共情”,因此能更容易获得满意) 2.解决方案:海底捞采用的是竞争对手认为无法盈利或不明智的方式做生意-中档价格提供优质服务-在商业模式中被称为“差异化”模式。“一旦竞争对手觉得你疯了,那你的商业模式就是安全的”。例如各类特色服务,例如对店长甚至员工的充分授权等等,例如无KPI,并且还能让服务人员用低于富士康的人工来提供极致服务,而且年流失率远低于同行。不能不说张勇董事长在管人方面在制度建设方面,都有非常独特的秘诀。张勇也提及自身的最大成功秘诀并不是极致的服务,而是好的制度。 3.目标用户: -忠粉(为服务所感染,每次火锅必定来海底捞) -好奇者(被意见领袖或者口碑打动,来尝新) -商务应酬(认可服务水平,相对得体) -家庭、朋友聚会(一般提出来,反对意见不会太大) 但以上这类用户都对味道不敏感,因为海底捞并不是公认最好吃的火锅。而且说实话,海底捞的“绿色、健康、营养、特色”的产品,有多少位过客是冲着这个去吃海底捞的呢? 4.传播方式:广告、口碑 这里很值得用《疯传》中提及的STEPPS六个原则进行分析。 -社交货币,吃海底捞一定程度显示自身的身份,有助于保留在人们心中的良好印象; -诱因,各种千奇百怪关于海底捞的段子,激活了人们想要分享的欲望,似乎不参加这个话题就很落后; -情绪,同样是因为无奇不有的段子,人们非常有兴趣进行分享; -公共性,海底捞作为一个流行的服务品牌,一起吃海底捞是一个流行的选择 -实用价值:各类海底捞的段子实际除了加速信息的传播速度之外,海底捞的服务也是对用户有较强的吸引力 -故事:又回到段子身上,大家在持续谈论的同时,一样会发挥自身的创意添油加醋,使得传播更加有趣以及速度 海底捞靠着一大票自来粉或者是自己生成的段子,实际将《疯传》中的六要素都占起了,所以难免口碑会所向披靡。并且不时都有人会重新帮其他人温故而知新一次。成效非常好。 5.用户关系:看回海底捞的用户关系,是什么提供了那么强的粘性呢?并不是促销、协会、预充值、会员这类方式。充其量只能说有一个个虚拟的兴趣小组或者社群,大家在讨论中、品尝中越来越认可海底捞的服务而忽视其他店的美味。因为“服务”已经作为海底捞的特色锚定了用户,并且海底捞也将自身的战略目标定义为“不断提高顾客满意度”。因此在这个动不动就提”以用户为中心的时代“,的确很有必要对海底捞的管理进行学习。对外用服务提升顾客满意度,对内用制度和人力资源体系提升员工的满意度,是内引外联的好做法。(题外话,海底捞目前还缺少一个“视觉锤”,能够一锤定音地代表自己的特色。) 6.收入类型:现金、品牌口碑(张勇说过,海底捞可能有两种死法,一个是管理出问题了,会在数月甚至上年中死去;另一个是食品安全出问题,一旦发生,海底捞可能就明天关门。可见品牌口碑以及美誉度对于海底捞而言就是生命线。包括最近爆出的海底捞食品安全问题,海底捞的危机公关也处理的不是太好。但幸亏船大抵抗风险能力还可以,目前大家也开始遗忘)、知名度 7.合作伙伴: -投资商:高瓴资本、景林投资、摩根士丹利、亚洲对冲基金Snow Lake Capital,Ward Ferry -第三方供应商:提供 有趣的是海底捞一直坚持直营店的做法,并没有加盟店 8.核心竞争: 外界说的是极致的服务; 张勇说是好的人力资源管理体系。 9.重要业务: 线上餐饮(2017年业绩过百亿,目前通过重资本方式推进,已经遇到一定的瓶颈,2017年利润率下滑1.3%。目前也开启了海外的扩张,成效有待检验) 线下餐饮(外卖是一项新业务将新城独立的系统,开始重新设计成本结构,2017年约2亿) 调味料生产商 食材供应 金融服务-基于蜀海供应链提供整体金融解决方案 仓储物流 10.成本类型 人力成本(占比最重,高达29%) 场地成本 经营成本(因快速扩张,有庞大的资金需求)
1
—— sanarcher
VIPKID 商业闭环设计
评分:3.0分
1.用户需求:有效提升儿童英语沟通能力 隐含需求 -母语为英语的老师(更专业,与某些公司使用菲教与北美外教混合的方式对比) -充分利用零散时间(每周1-2天,约40分钟,有调课的空间,减少家长来回接送的时间成本、精力成本) -一对一(更高效,所谓“沉浸式”,尽力做到孩子能找到感兴趣的老师,反馈及时) 2.解决方案: “三大系列课程,将覆盖3-18岁全年龄段,为全球青少年提供一站式、高品质的英语学习方案”并在2018年2月进一步提升为“升级为面向全球青少儿提供一站式、覆盖0-18岁高品质英语学习方案的服务商,让更多的全球青少儿享受高品质教育服务” -VIPKID MC主修体系(4-15岁) -VIPKID 全项进阶课程(未启动) -?(另一三大系列课程未见) 3.目标用户: 付费用户 目前:中国国内中高收入阶层(其中包括不少对英孚、华尔街儿童英语等失望或者还未被这类机构捕获的家长,可能还有期望未来孩子在初高中阶段留洋的家长) 未来:全球合适的阶层 4.传播方式: 广告(电视、电梯等),电话,网上流量渠道,免费试课(该服务尝试过,对于吸客会有一定帮助。但是因为分配到的老师是随机的,所以建议选比较拿的出手的老师做好门面) 5.用户关系: 通过客服热线,获取顾问一对一的服务跟踪(但是我个人去年开始选择这类服务的时候,最终没有选择VIPKID的原因有两个,一个是觉得顾问的目的就是卖课,不断地联系你,有种咄咄逼人的感觉) 6.收入类型: 现金(网上付费),用户量(可以为未来上市做准备),客户数据(包括个人隐私,以及所谓“AI+大数据赋能教学”——若能将数据的质与量提升到一定程度 ,则智能师生匹配、智能学习路径、智能备课等是可以期待的) 7.合作伙伴: 官网上VIPKID是非常懂得造势的一个公司 -学术伙伴:HMH出版集团等 -考试伙伴:SSAT(SecondarySchoolAdmissionTest)(美加等国私立中学极重要的入学考试,俗称“小赛达”。这类资源对希望初高出洋的人群非常有诱惑力) -技术伙伴:微软等(微软每年合作伙伴不少,看介绍是专注于某个细分技术领域) -旅游伙伴:迪士尼 -城市伙伴:美国奥兰多(看评论应该是因迪士尼结缘。这个方式对于今后要不断复制,覆盖100个国家的企业而言,是有必要) 8.核心竞争: -庞大北美师资(个人保留,在试听和沟通的过程中,这类师资并非独有的,不少是和其他培训机构共享。有时播放的老师介绍,背后还有别的培训机构标志) -第三代在线教育引擎(主打AI,网络和安全。目前大多教育类的AI还是在萌芽阶段,只能静观后效。——在之前的试课过程中,未享受到如下服务“人工智能已经可以完整判别教学双方的情绪和表情,以及对教学内容进行质量分析,并通过各种互动形式,强化双方教学效果”) 9.重要业务: 目前:培训 (估计)未来:教育数据商、初高中留学门户平台 10.成本类型-因为也是知识付费类,和昨天的混沌大学基本一致 推广费、教师费、场地费(占比较少)、基础设施费(服务器、国际带宽、录像场地等)、系统开发维护费(APP端以及PC端,技术引擎)、运营费 吐槽: 1、领导战略太快,官网来不及更新 2018年8月的V+战略公布之后,官网内容并未同步;包括目标(从3-18岁,变更为0-18岁、课程体系(原来是三大,变更为四大)等。 2、顾问的沟通方式:过于迫切成交,令人不快
1
—— sanarcher
混沌大学 商业闭环设计
评分:3.1分
1.用户需求: 1)由别人完成整理知识,并快速转移到自身(用最短的时间获取最顶尖的信息,包括“浓缩”版EMBA的商业资讯、当前流行科学资讯、名人感悟等——说到这里,以我不多的理解,目前研习社的课程互动主要靠社群为主,缺少了例如三节课、圈外这类还有教辅人员进行提问小测的知识巩固步骤。可能也是因为课程过于分散,暂时无持续迭代优化的考虑。因此用户容易“竹篮打水一场空”,打完鸡血就没有然后了。) 2)粉丝 2.解决方案: 1)网络课程 ①研习社(主打创新案例,1198/年) ②创新院(主打独家创新课程,52节思维课。科学精神、物理学、美学、生物、认知心理、AI思维、第二曲线、第一性原理、人文社会学、批判性思维;覆盖之广,叹为观止) ③商学院(主打全球顶级商业课程,“资本寒冬-勤练内功”,1198/年) 2)线下课程 ①年度混沌大课 3.目标用户: 自动或被动的企图提升/进阶的中青年,尤其感受到“资本寒冬“欲”勤练内功”者 4.传播方式: 微信朋友圈传播(我目前仅了解到这个渠道,近期活动是“精选礼品课”,通过裂变营销的方式,进行朋友圈推广。送的5门课程包括第一性原理-李善友,211万;人力资源是CEO第一工程,78万;领导力原则-俞敏洪,50万;运营管理-干嘉伟,48万;模式创新:商业本质的嬗变-王强,45万。也算是拿出了播放量位居前列的产品做饵,有一定诚意。) 5.用户关系: 操盘手——思想贩卖者——知识吸收者 6.收入类型: 课程费用 7.合作伙伴: IT界(代表:凯文凯利,傅盛),媒体界(樊登),艺术界(代表:陈丹青),财经界(吴晓波),投资界(代表:吴军) 8.核心竞争: 师资(自称“地表最强团队”),关系网 9.重要业务: 课程、造星(“创新号4000人思维模型训练营”,可能是,但目前仅为臆测)、风投(可能有,但目前未见) 10.成本类型: 推广费、导师费(估计采用分红方式)、场地费(占比较少)、基础设施费(服务器、带宽、录像场地等)、系统开发维护费(APP端以及PC端)、运营费 另外:题外话 要吐槽的是PC端的不受重视: ①APP上相对直观,通过“开通学籍”,对研习社(主打创新案例,1198/年)、创新院(主打独家创新课程,52节思维课。科学精神、物理学、美学、生物、认知心理、AI思维、第二曲线、第一性原理、人文社会学、批判性思维;覆盖之广,叹为观止)、商学院(主打全球顶级商业课程,“资本寒冬-勤练内功”,1198/年)一览无遗,减少了入手的困惑。 包括用混沌年度大课的方式,尤其之前热门的李善友、傅盛等的KOL带动,收割了一批用户。和其他罗辑思维(霸王课)、馒头商学院、圈外、三节课等比,相对给人档次较高的感觉,而且从师资来说,的确也是。 ②PC端与APP端的互动低到令人发指,①无法通过微信扫码登录PC端。②PC端要了解课程需要扫码……
1
—— sanarcher
点子工场
ideaBCD
关注我们 给你更多
点子工场-知乎专栏
点子工场研习社-贴吧
热门标签
o2o
B2B
出行
美食
电商
旅游
生鲜
支付
农业
B2C
TA的好友
更多
×
张三的实验室
我刚刚在点子工场平台创建了
“Airbnb爱彼迎”
的商业模式实验室,快快和我一起加入
“Airbnb爱彼迎”
的商业模式交流讨论中来吧!
不想每次支付?
成为VIP会员,享受点子工场更多特权
了解更多
体验卡:¥38/15天
月会员:¥98/30天
季会员:¥198/90天
年会员:¥698/365天
私信
×
私信内容
取消
保存
添加好友
×
申请内容
取消
保存
闲鱼 商业闭环设计